Selon l’étude Apec « Santé mentale chez les cadres et les managers » publiée en 2025, 58 % des managers déclarent ressentir un stress intense, et près d’un sur trois présente des troubles fréquents liés à la santé mentale — anxiété, irritabilité, épuisement. Le paradoxe est saisissant : ceux qui sont censés soutenir leurs équipes sont souvent les premiers à vaciller en silence. Alors, comment un DRH ou un dirigeant peut-il organiser l’accompagnement d’un manager en difficulté sans le stigmatiser ? Voici une approche graduée, concrète et respectueuse.
Identifier les signaux d’alerte chez un manager en difficulté
Avant de choisir un dispositif, encore faut-il savoir repérer les fissures. Toutes les difficultés managériales ne se ressemblent pas, et l’accompagnement des managers en difficulté commence par un diagnostic lucide. L’Apec et l’ANACT distinguent trois profils récurrents.
Le manager surchargé est sans doute le plus fréquent. L’étude Apec révèle que 62 % des managers estiment gérer trop de tâches simultanément et 50 % travaillent en permanence dans l’urgence. Résultat : un sur-investissement chronique qui mène, à terme, au burn-out. Les signaux visibles côté DRH ? Une multiplication des heures supplémentaires, des retards inhabituels sur les livrables, un désengagement progressif des temps collectifs.
Le manager en perte de légitimité avance, lui, en terrain miné. Il doute de sa place, se sent exposé, mais n’ose pas en parler. Selon la CFE-CGC, 39 % des managers considèrent que verbaliser leurs difficultés pourrait nuire à leur évolution professionnelle. La culture du dépassement fait le reste : on serre les dents, on s’isole.
Enfin, le manager en crise situationnelle — après une restructuration, un conflit d’équipe, un départ clé — porte la charge émotionnelle du changement sans toujours disposer des ressources pour l’absorber.
Choisir le bon dispositif d’accompagnement managérial
L’erreur classique consiste à dégainer une solution unique — souvent une formation catalogue — face à des situations radicalement différentes. Or, l’accompagnement d’un manager en difficulté gagne à être pensé comme une réponse graduée, ajustée à la nature du problème identifié. L’ANACT insiste sur ce point : le manager ne doit jamais être laissé seul face à ses difficultés.
Voici les principaux leviers, du plus léger au plus structurant :
- Formation-action : idéale pour un manager qui manque d’outils concrets (gestion des conflits, délégation, communication). Elle permet de monter en compétences sans « pathologiser » la situation.
- Coaching individuel : pertinent lorsque la difficulté touche à la posture, à la confiance ou à la gestion émotionnelle. En quelques séances, le manager prend du recul, identifie ses leviers et construit un plan d’action personnalisé.
- Appui-conseil RH : indispensable quand le problème est d’abord organisationnel — surcharge structurelle, périmètre flou, manque de soutien hiérarchique. Ici, c’est le système qu’il faut ajuster, pas seulement l’individu.
- Repositionnement : en dernier recours, lorsque le poste ne correspond plus au profil ou aux aspirations du manager. Un accompagnement à la mobilité interne ou externe préserve la relation et évite une rupture brutale.
Aborder le sujet sans fragiliser le manager
C’est peut-être l’étape la plus délicate. Comment dire à un manager qu’il a besoin d’aide sans entamer sa légitimité ? Tout se joue dans la formulation.
Plutôt que « On a remarqué que ton équipe ne va pas bien », préférez : « Tu portes beaucoup en ce moment. On aimerait te donner les moyens de souffler et de prendre du recul — c’est un investissement, pas une sanction. »
Autre formulation possible, plus orientée développement : « On propose un coaching à nos managers clés pour renforcer leur impact. Tu fais partie des profils qu’on souhaite accompagner. »
L’enjeu est de "déstigmatiser" la démarche. Le coaching n’est pas une thérapie : il s’inscrit dans un cadre professionnel, confidentiel et limité dans le temps. L’Apec rappelle d’ailleurs que les managers qui bénéficient d’un accompagnement structuré déclarent une meilleure capacité à gérer la charge et à prévenir les risques psychosociaux dans leurs équipes. Loin d’un aveu de faiblesse, c’est un acte de management… du management.
À retenir
- 58 % des managers déclarent un stress intense, mais près de 4 sur 10 n’osent pas en parler (Apec, 2025).
- L’accompagnement des managers en difficulté doit être gradué : formation, coaching, appui-conseil, repositionnement.
- La formulation compte autant que le dispositif : valoriser la démarche comme un investissement, jamais comme une sanction.
- Le coaching professionnel n’est pas une thérapie — c’est un levier de performance durable, pour le manager comme pour son équipe.