L'intégration des nouveaux collaborateurs : diriger le regard au bon endroit...

La période d'intégration est vue principalement comme un moment pendant lequel les nouveaux arrivants doivent s'intégrer à leur poste et dans l'entreprise.

Or, la clé du succès tient bien plus à la façon dont l'entreprise va les intégrer...

Avant toute intégration, un processus de recrutement sérieux et professionnel est évidemment essentiel. Ce savoir-faire très spécifique, métier central et historique d'Ethis RH, amène à l'entreprise non pas les meilleurs candidats mais, au fond, la forte probabilité d'une intégration rapide et d’une pérennité probable de la relation.

Mais, aussi essentielle soit-elle, la période du recrutement n'est pas celle de l'intégration.

Toute personne ayant intégré un jour une nouvelle entreprise sait que ce moment est aussi un chemin interne, très personnel, touchant simultanément motivation et compétences : de la joie d'être embauché et des premières actions au poste, jusqu'à celle d'être confirmé dans le poste, une fois assez autonome. Alors cette personne "se sentira bien intégrée" (on peut le souhaiter en tout cas).

Toute entreprise qui intègre ces nouveaux collaborateurs aura grand intérêt à doubler ce sentiment d'intégration -finalement très personnel- par un processus d'entreprise, clair et partagé, car il sera essentiel pour l'autonomie et la motivation des nouveaux entrants.

 

 

Un regard un peu trop centré sur les collaborateurs...

Cette période d'intégration est souvent l'occasion d'entendre des phrases assez caractéristiques, venant du management ou des RH. "Alors, elle s'intègre bien dans l'entreprise ?" demandera tel.le RH à son manager, "Il s'est parfaitement intégrée dans l'équipe" dira sa manager lors d'un pot d'équipe à propos de son nouveau collaborateur en place depuis quelques semaines.

On peut aussi entendre les nouveaux collaborateurs parler de leur sentiment d'intégration, mais c'est plus rare et presque jamais dit en ces termes au management ou aux RH. L'enjeu est un peu trop grand : si je dis que je ne me sens pas très bien intégré, je risque d'apparaître comme critique envers mon entreprise ou incertain de mon propre positionnement...

Dans les deux cas, le regard est centré sur les nouveaux collaborateurs.

Lorsque nous formons sur le thème de l'intégration, nous voyons des entreprises omettre trois questions clé :

  • par quel processus intégrons-nous nos nouveaux arrivants ?
  • les personnes impliquées dans ce processus sont elles formées spécifiquement ?
  • comment savons-nous que nous intégrons bien nos collaborateurs ?

 

 

L’intégration réussie est celle du lien RH/Management/Entreprise

Il y a une sorte de cercle vertueux qui, lorsqu'il existe, fait travailler sans raccord ces trois piliers : l’intégration est vue par l’entreprise comme le moment incontournable de développer sa performance ce qui, par extension, fait travailler RH et managers ensemble lors des recrutements et de l’intégration (mêmes outils, même vision compétences, structuration commune de la communication, etc.).

Bien sûr, lorsque ce lien n’est pas là, nous constatons alors 3 choses :

  • Les RH ont développé une partie des outils d’intégration, souvent les livrets d’accueil, et "passent le relais au management" après un entretien d'accueil parfois unique.
  • Les managers reçoivent leurs nouveaux collaborateurs sans savoir précisément ce qui a été dit avant, ne maîtrisent pas leur propre communication et mélangent injonctions, instructions, explications, démonstrations et contrôle.
  • Il n'y a pas de document de liaison entre RH et management tout au long de cette période si particulière.

L'intégration vertueuse n'est pas centrée sur les nouveaux arrivants mais bien sur la chaîne RH-Management.

Pour bâtir cette intégration vertueuse, nous intervenons pour aider à :

  • une définition claire des postes, réalisée en amont entre RH et managers opérationnels, doublée d'une liste précise des compétences à observer en fin d'intégration.
  • une seconde définition (tout aussi claire) des documents nécessaires à l'intégration pour déterminer ceux qui relèvent d'une présentation RH de ceux qui relèvent du management, ceux qui relèvent de la formation initiale. Ces documents doivent viser l'intégration et l'accueil, et non être un catalogue des règles à respecter ou des actes à éviter. Après tout, ce n'est pas pour rien que ces documents sont appelée livret d'accueil.
  • une évaluation simple, mais réelle, des compétences des nouveaux entrants au regard des attendus du poste en fin d'intégration (voire en fin de période d'essai).
  • un processus co-construit par les RH et le management opérationnel pour développer, évaluer et suivre la progression de l'intégration des collaborateurs et le développement de leurs compétences. Ce processus gagnera à prévoir des moments spécifiques d'écoute des nouveaux arrivants (étonnement, avis sur le processus, aisance au poste, relations, etc.)
  • des indicateurs de réussite de l'intégration, spécifiques et partagés, et la participation active des nouveaux collaborateurs dans l'échange.

 

 

Porter le regard vers l'entreprise, plus que vers les nouveaux arrivants pour trouver les bons leviers d'action

Porter le regard sur les collaborateurs entrants est, on l'a vu, limité. Mais en rester à "RH" et "Management" est un peu trop global pour agir précisément.

Ainsi, un processus d'intégration performant repose sur une organisation posée pendant une durée définie et limitée, articulée autour des axes suivants :

  • Accueil: qui joue directement sur la qualité de la relation
  • Présentation (de l'entreprise, du poste, etc.) : qui implique une communication d'informations structurées, clarifiées et motivantes
  • Explications et formations : qui implique une fonction pédagogique
  • Évaluation : qui implique une compétence spécifique d'attention et d'analyse
  • Restitution : qui donne avec empathie aux nouveaux arrivants l'écart entre comportements/compétences attendus et comportements/compétences présents
  • Ecoute : qui laisse aux nouveaux arrivants une place majeure dans la communication de ce qu'ils vivent.

Ces actions diverses doivent être réparties dans un processus, et des rendez-vous planifiés (formels ou informels) entre :

 

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Ces trois fonctions doivent donc avoir une vision claire et concrète du processus d'intégration, de ce que l'on attend d'eux, des flux et modes de communication entre eux pour assurer la bonne intégration des collaborateurs.

En déportant le regard vers ces acteurs, l'intégration devient un projet d'entreprise sous forme d'un processus à mettre en place ainsi qu'un sujet de développement des compétences des RH, des managers et des accompagnants.

 

Ainsi, nous formons les RH à la construction d'un processus d'intégration en lien avec les moyens de l'entreprise et de la marque employeur à développer.

Pour les managers, nous intervenons pour les former à l'accueil et à la communication en phase d'intégration (entretiens, clarification des attendus, maîtrise du questionnement...).

Pour les accompagnants/tuteurs/formateurs :

  • si ce rôle est séparé du rôle de manager, nous développons leur compétence dans leur poste (formation de tuteurs/parrains, formation de formateurs, communication, écoute).
  • si ce rôle est tenu par le management, il faudra aller au-delà, car il s'agit d'enrichir notablement la fonction de manager et développer les compétences d'écoute, d'évaluation et de pédagogie.

 

Parce qu'ils ont ce regard extérieur, les consultants d'Ethis RH - Management aident à repérer les axes d'amélioration possibles, et accompagnent les entreprises dans la professionnalisation de leur intégration. Ce sujet, d'apparence "RH", parle toujours beaucoup de l'entreprise, de l'alignement entre ses valeurs et ses actions, donc de son management.

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